Pourquoi la première hypothèse d’un projet devient parfois une “prison entrepreneuriale” ?

En création d’entreprise, la première hypothèse rassure.
– Le bon prix ? « Je pense que ce sera autour de… »
– La cible ? « Au départ, je vise plutôt… »
– Le marché ? « J’estime qu’il y a un vrai potentiel… »

Très rapidement, ce premier scénario devient autre chose qu’une hypothèse :
il devient une ancre. C’est ce que la psychologie cognitive appelle le biais d’ancrage. Notre cerveau accorde un poids excessif à la première information disponible, même lorsqu’elle est incertaine, partielle ou insuffisamment confrontée au réel. Le problème, c’est qu’ensuite nous ne repartons plus de zéro. Nous ajustons autour de cette base : un peu plus, un peu moins, un peu différemment. Mais rarement autrement.

Si je vous dis Kodak, vous pensez sans doute à une entreprise qui a raté le virage du numérique ? C’est vrai. Mais l’histoire est encore plus instructive qu’il n’y paraît : Kodak n’a pas seulement ignoré le numérique, elle l’a inventé !

En 1975, un ingénieur de Kodak, Steve Sasson, met au point le tout premier appareil photo numérique de l’histoire. L’appareil est rudimentaire, il pèse près de quatre kilos. L’image met 23 secondes à s’afficher. Mais la technologie est là, le potentiel est réel et Kodak le sait.

Alors pourquoi l’entreprise n’a-t-elle pas exploité pleinement cette innovation ? Parce que son hypothèse fondatrice, son ancre, était ailleurs : « Notre marché, c’est la pellicule argentique. » Cette conviction n’était pas absurde., la pellicule représentait alors l’essentiel de ses profits, c’était son modèle économique, sa culture, son identité, son récit. Et c’est précisément cette ancre qui va devenir un enfermement.

Pendant trois décennies, Kodak observe la montée du numérique, l’entreprise développe quelques appareils numériques, elle dépose des brevets et elle lance de premiers projets exploratoires. Mais chaque décision stratégique, chaque arbitrage budgétaire, chaque choix de priorité restent filtrés par la même hypothèse de départ : « La pellicule reste le cœur du marché. »
On ajuste, on diversifie un peu, on explore prudemment, mais on ne remet jamais vraiment en cause le point de départ. Pendant ce temps, les concurrents prennent une avance considérable avec des investissements massifs. En 2012, Kodak dépose le bilan.

L’entreprise qui avait inventé le futur de la photographie n’a pas su abandonner l’ancre de son passé. Entreprendre demande de la persévérance, bien sûr, mais cela demande aussi une capacité plus rare : remettre en cause l’idée qui nous a donné envie de partir. Car une hypothèse est utile tant qu’elle éclaire. Lorsqu’elle n’est plus questionnée, elle peut changer de nature. Elle ne guide plus, elle enferme.

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